Meny Kjøp

Om UX, Lean og
forretningsstrategi

Torbjørn Sitre,
Direktør i konsulentselskapet Sopra Steria. Tidligere kreativ leder i Creuna

Wanda Grimsgaard

Torbjørn Sitre

W
T
W:

Jeg vet fra dine foredrag hos Creuna om design thinking at du er opptatt av designmetodikk, og at du er oppdatert på mange av de nyere metodene som inkluderer brukersentrering, iterasjon og design thinking. Hva tenker du om å se brukersentrering, design thinking og kundereise som metoder? De passer jo inn nærmest overalt.

T:

Ja, og du kan bruke dem sammen uten at de kommer i konflikt med hverandre. Designmetodikk er verktøy som man kan bruke for å løse spesifikke oppgaver, uavhengig av hvor man kommer fra, eller hvem man er. Enten man definerer seg som tjenestedesigner eller ikke, kan man plukke opp verktøyet kundereise eller tjenestereise og bruke det til å løse den oppgaven man har. Min tilnærming er at hele dette designfeltet deles av alle oss som engasjerer seg i det, men det er nok ingen som virkelig dekker det helt.

Da jeg var ung, spilte jeg i en del forskjellige band. Jeg endte alltid opp med å spille det instrumentet ingen andre i bandet spilte, for å dekke inn det som manglet. Og det samme skjer i forskjellige typer designteam. Hvis vi har veldig sterke grafisk designere på teamet, men ingen tjenesteutviklere, så tar jeg gjerne en tjenestedesignrolle. Er det for få som tenker på gjennomførbarhet, gjør jeg heller det. Jo mer erfaring jeg får, desto mer fleksibel blir jeg, og desto flere verktøy kjenner jeg til og kan bruke. Det å bli komfortabel på tvers av disipliner tror jeg er en veldig nyttig ting, for teamene blir så komplekse etterhvert. Plutselig kan du havne i et team med mange generalister. Da må du kanskje trekke fram noen spesielle metoder som ingen av dem kan. Jeg tror det er veldig viktig for oss å ha en pragmatisk tilnærming på tvers av disipliner.

W:

Man har ikke nødvendigvis ansatte som dekker alle disiplinene som kreves for å løse komplekse oppgaver.

T:

Nei, det ville vært en altfor stor belastning. Vi har en hos oss som er veldig flink med drone, men hvis han bare skulle fly drone, ville det aldri bli effektivt for oss, så han må gjøre andre ting også. Jeg tror vi som designere er helt avhengige av å se ut over vår egen disiplin, enda mer nå enn tidligere, mye fordi oppgavene blir mer komplekse. Si at teamet havner i et nytt prosjekt, hvor det allerede finnes et asset library, som vi sparer masse tid på å bruke. Men så har vi tre kjempeflinke UX-ere, som plutselig har mye mindre å gjøre. Da er det bedre for oss hvis de også kan andre ting, for eksempel implementering, kanskje litt front end eller grafisk design. Jeg tror det er viktig for det pragmatiske teamet at folk glir sidelengs mellom disipliner. Å samle seg en stor verktøykasse med metoder er kanskje den beste måten å gjøre det på.

  1. Frontend-designer eller-utvikler kan være en som kombinerer interaksjonsdesign, user interface (UI) og design, en designer som både koder og utvikler responsive design (Gengler 2016).

W:

Hva vil du si skiller begrepene brukersentrering og UX?

T:

Det er et veldig godt spørsmål. HCD vokste gradvis fram, gjennom et par viktige ideer. På 60-tallet snakket man om «Deltakende design», en tilnærming som handlet om at brukerne ble involvert. Internasjonalt ble det kjent som «The Scandinavian Model», fordi det lignet på sosialdemokratet – alle skulle med. De kunne ikke lage hus uten at de som skulle bo i huset hadde fått være med i prosessen. Men brukeren skulle bare inn og se og i beste fall uttale seg, det var arkitekten som skulle tegne. «Brukersentrert design» derimot, som ble utbredt på 80-tallet, handler om at arkitekten skulle tenke på hvordan det oppleves fra brukernes side, uten at han/hun nødvendigvis trengte å snakke med noen av brukerne. Det forutsatte egentlig ikke involvering, men at den som skulle designe, var veldig empatisk. I dag er det ansett som beste praksis å kombinere det beste fra disse tilnærmingene – både involvere brukerne og fokusere primært på deres opplevelse. UX som disiplin handler om å ta med seg disse tankene inn i utformingen av grensesnitt for web og applikasjoner.

  1. HCD, Human Centered Design

W:

Vil du si det er en forskjell på begrepene UX og brukeropplevelse? Eller er det én og samme ting?

T:

I USA ville mange ha sagt at det er én og samme ting, men i Norge ser det ut som vi forstår UX som noe helt spesifikt. En UX-er kan for eksempel være en grafisk designer, frontender eller en som animerer grensesnitt. Det er en ganske smalt, og det er en fordel for oss når vi skal snakke om det. Brukeropplevelse er mye, mye større. Det handler om tjenesteutvikling, forretningsutvikling og en mengde andre ting. Human Centered Design er et veldig viktig verktøy for dem som skal skape gode brukeropplevelser. Sånn som jeg opplever det, er Human Centered Design en basistilnærming, mens UX er en veldig spesifikk disiplin.

W:

Så du ville ikke snakke om UX i det hele tatt som en metode?

T:

Jeg tenker mer på det som en oppgave. Men det finnes noe som kalles Lean UX. Det er en metode som ligner ganske mye på Lean og Lean Startup, men som legger vekt på UX-prosessen. Det er noe av det enkleste som finnes i det landskapet. Anthony Viviano skrev en bra artikkel om det i Smashing Magazine; «The Lean UX Manifesto».

  1. Lean: se 4.3.6 Lean og Agile

  2. Lean Startup: se 3.5.4 Lean Startup

  3. Anthony Viviano: The Lean UX Manifesto: Principle-Driven Design (2014), Smashing Magazine.

W:

Hvordan tenker du UX relatert til Lean Startup?

T:

Ja, og der er du over i det som jeg har beveget meg til. Jeg har gått fra å jobbe mye med brukeropplevelse og dermed UX og grensesnitt, interaksjonsdesign, funksjonell design og sånne ting. Nå gjør jeg i større og større grad det vi kaller Lean Enterprise og forretningsutvikling. Jeg tør jo ikke si design lenger i den gjengen som jeg sitter sammen med.

  1. Lean enterprise en forretningsutvikling fokusert på verdiskaping for sluttkunden skapt gjennom bruk av korte prosesser og minimalt svinn, som bruk av ressurser, tid og økonomi.

W:

Hva slags gjeng er det?

T:

Det er forretningskonsulenter. Vi har designere også, i en egen avdeling som heter UX. Der sitter folk som designer front end og brukergrensesnitt, og tjenestedesignere og funksjonelle designere, som hver har sine verktøykasser. Selv bruker jeg mange av de metodene som du skriver om i boken din, som IDEOs bølgemodeller og HCD-modellen deres, men da som metoder i arbeidet med forretningsutvikling, strategi og porteføljestyring på selskapsnivå.

W:

Du sier forretningsutvikling. Betyr det at du jobber iterativt i strategiprosessen?

T:

Nettopp. Det vi ser, er at det er sterke krefter i forretningskonsulentverdenen som argumenterer for iterativ strategi. Rita McGrath er en av de store forretningsstrategitenkerne i verden. Hun snakker om det hun kaller transient advantage (forbigående fordeler) i motsetning til competitive advantage (konkurransefordeler), som er det vi er vant til å tenke på. Konkurransefordeler innebærer tradisjonelt at et selskap kjemper frem en forretningsmodell som funker, og så har de noen konkurransefordeler som de kan surfe på ganske lenge. Problemet er at slike fordeler foreldes mye fortere nå enn de gjorde for ti år siden, og det betyr at selskaper må kjempe mer for å holde på sin posisjon. Transient advantage handler om evnen til å stadig komme opp med nye forretningsmodeller, en iterativ tilnærming til strategi. Det er få norske selskaper som har tatt det på alvor ennå, men det ser jo ut som du har fått med en del av det i boken. Alt som kommer fra for eksempel Clayton Christensen og John P. Kotter, som skriver om innovasjon, endring og forretningsutvikling, handler om transient advantage, altså innovasjonsevnen og det å kunne tilpasse seg. Tilpasningsevnen er mye viktigere nå enn bare for få år siden.

  1. Rita McGrath: Harward Business review, «Competitive Strategy, Transient Advantage» (2013). 3.4.9 Transient Advantage

W:

Ja, det nye er at man hele tiden er på søken etter nye forretningsideer, som gjør at man er aktuell i markedet, ikke sant?

T:

Ja, nye grunner til at kundene fortsatt skal velge oss.

W:

Dersom man følger de prinsippene, handler det vel i stor grad om å finne brukerbehov som ikke er dekket?

T:

Ja. Man snakker om demand-driven innovation, så det er egentlig etterspørsel-drevet, og da handler det jo i veldig stor grad om brukere. Human centered design er et veldig nyttig verktøy for å finne forretningsmodell og tjenestekonsepter.

W:

Hvordan går man frem for å finne disse hullene eller behovene i markedet?

T:

Det er jo det vi prøver å finne ut for tiden. Hvordan kan selskaper øke sin innovasjonsevne basert på etterspørsel og kundefokus. Da er det mange vi må ha med på laget i prosessen. Det kan være brukeren som er den som skal betale, det kan være partnere som er opptatt av verdier, og det kan være ansatte. Prosessen er i veldig stor grad basert på det du trekker frem i boken.

W:

Hva sikter du spesifikt til da?

T:

Da tenker jeg på strategisk design og design thinking. Det som har vært min aha-opplevelse, er at iterativ tilnærming og Lean ikke bare handler om design, men også er nyttige metoder for strategi- og forretningssiden. Det skjer ikke i så veldig mange norske selskaper ennå, men det ligger en kjempemulighet her. Det vi ser, er at det å komme opp med endringsideer er lett i forhold til den neste utfordringen som handler om å finne ut hva som er neste steg og hvilken idé vi skal ta tak i. Da er design thinking helt på sin plass. Vi bruker intuisjon, og vi bruker analyse. Vi gjør ikke en to års gjennomgang av forretningsprosjektet.

W:

Dere tester fort?

T:

Ja, vi eksperimenterer bredt og tester fort. En av de viktigste grunnene til å bruke eksperimentering, er å senke risiko. Jo fortere vi kommer til et punkt der vi kan lære og gjøre justeringer, desto mindre penger og krefter bruker vi på ting som ikke skaper verdi. Og desto flere nye forsøk kan vi sette i gang. McKinsey har skrevet om en nederlandsk bank som heter ING, og deres tilnærming til Lean Enterprise. De har skiftet fra å være en superhierarkisk organisasjon til å bli 350 små team på sju til ni mennesker som driver produkt- og tjenesteutvikling. Forutsetningen er da at man har et veldig tydelig bilde av hvor man skal, og tydelige retningslinjer for hvordan arbeidet organiseres. Det er et godt eksempel på hvordan man kan jobbe for å skape transient advantage, som vi nettopp snakket om.

W:

Ja, og det du sikter til, er differansen mellom tid og kostnader som vi ser i figur Fig. 4.20, Tid vs. kostnader. Ikke sant?

T:

Ja, nettopp. Ved å jobbe på den måten, plukker du ned risikoen. I store utviklings og endringsprosjekter er vi vant til å planlegge lenge og så starte implementeringen – lukke øynene og krysse fingrene, ikke sant? Mens det vi ønsker oss, er bare bitte litt planlegging, å komme oss fortere til en testversjon og begynne å kjøre i gang, for å lære så fort som mulig.

W:

Hvor fort gjør dere det?

T:

Det gjør vi så fort som mulig. Noen ganger er det på dagen. Vi gjør ti dagers prosjekter, hvor vi avslutter hele runden og implementerer, og noen ganger gjør vi et halvt år.

W:

Hva mener du med implementering i denne sammenhengen?

T:

Implementering av alle mulige former for endring. Et eksempel kan være et selskap som vurderer å flytte. Styret sier kanskje: Nei, vi har ikke råd til å flytte. Og så sier noen som driver med prosess i selskapet, at selskapet kommer til å vinne masse på det, for i de nye lokalene får folk sittet mer sammen. Halve styret vil, den andre halvdelen ikke, og ingen har innsikt som kan gi noe svar. Selskapet står fast og lurer på om de skal ta tak i prosjektet eller ikke. Da må de etablere noen måleparametere og gå i gang med noe som kan gi dem en indikasjon på hva som er riktig. Hva gjør de da? Jo, kanskje de kan slå ned en vegg og prøve internt? Fire mennesker sitter plutselig sammen i stedet for å sitte på hvert sitt kontor. Etter to måneder måler de parameterne og vurderer hva slags resultater de fikk igjen. Og plutselig har du prototyping av noe du aldri skulle tro du kunne prototype.

W:

Så blir spørsmålet. Hva har vi lært?

T:

Ja, og det gjelder å komme dit så fort som mulig. Det er øyeblikket du tar ned risikoen. Hva lærte vi nå? Hva betyr det for hva vi skal velge neste gang? Og hva betyr det for hva slags ideer vi skal komme opp med? Så enkelt er det. Litt av utfordringen kan være at enkelte i et samarbeidsprosjekt prøver å påberope seg retten til å bestemme: Jammen, det er jeg som er designeren. Min holdning er at hvis man er interessert i å gå inn i dette landskapet, så er det viktigere å være pragmatisk og tenke: Hvilke metoder kan jeg bruke akkurat nå? Her kan mye av det boken sier om designmetodikk være nyttig. Det du sier om at alt dette henger sammen, det er jeg helt enig i. User centered design er en overordnet tilnærming, hvor det handler om å se ting fra brukerens perspektiv. Alle disse metodene kan brukes til det, men det går an å gjennomføre mye av dette uten faktisk å være «user centered».

…..For meg er disse metodene ulike prosesstrinn. Jeg kan godt finne på å bruke to metoder her og fem metoder der. Hvis det er det jeg ser trengs. Hvis man trenger å skille på det, ville jeg sagt at for eksempel kundereisen eller tjenestereisen og service blueprint er metoder, mens IDEOs Crashcourse, HCD, og User Design Center Kit, er prosesser. Og så er prosessene fylt med metoder. Man kan velge en brukersentrert prosess, og så tenker man iterativt i tillegg, på ett eller annet vis. Det er mange som sier at det å jobbe på denne spesifikke måten er design thinking, og det er det eneste du trenger å vite om design thinking. For meg oppleves det veldig lite pragmatisk.

W:

Donald Norman sa selv at UX også kan misbrukes og kan være et hinder for å utvikle ny teknologi ved alltid å tenke på brukeren først, heller enn å tenke hva som er mulig å få til i teknologien.

T:

Jeg har blitt mer og mer opptatt av at det er flere parallelle prosesser. Design thinking-teorien sier veldig tydelig at jobben handler om brukeropplevelse, men også om gjennomførbarhet og bærekraft. Det er andre ting enn brukerorientering som krever innsats og kompetanse, og å forutsette at alle ledd i prosessen utelukkende skal handle om brukeren, det blir helt feil.

Men denne balansen kan åpenbart diskuteres. At folk i feltet diskuterer disse tingene, gjør at det blir klarere for oss alle. Folk går veldig fort i en disiplin- eller profesjonskamp som handler om faglig posisjonering og sånne ting. Selv om det ikke alltid er lett, er det for meg da veldig viktig å kjenne på hvor nødvendig og nyttig andre menneskers perspektiver er.