Meny Kjøp

Om produktdesign, iterering
og brukersentrering

Henning Rekdal Nielsen,
Kreativ Leder for Produktutvikling i EGGS design, Oslo

Wanda Grimsgaard

Henning Rekdal Nielsen

W
H
W:

Jeg har lyst til å starte med å spørre hvordan dere arbeider strategisk med design.

H:

Vi jobber nok strategisk med design både bevisst og ubevisst. I noen sammenhenger skiller vi mellom strategi og taktikk, der strategi handler om å sette seg i posisjon og planlegge, mens taktikk er gjennomføringsplanen. Produktstrategier, slik vi jobber med dem, handler mest om langsiktighet og posisjonering. De utvikles i et løp hvor vi ser noe frem i tid, gjerne tre til fem år fremover. Vi ser på det i sammenheng med kundens målsetninger, konkurransen i markedet og med teknologiens og samfunnets utvikling, samt megatrender for øvrig. I EGGS jobber vi sammen med Copenhagen Institute for Futures Studies (CIFS) og har tatt inn over oss 13 av megatrendene som de jobber med, og vi har gjort dem tilgjengelige ved å forenkle dem og finne måter å bruke dem på i workshops. Vi har også en egen prosjektform, som vi kaller Future Of-prosjekter, hvor vi ser 10–20–30 år frem i tid. Her ser vi mer på megatrend-utviklingen, i tillegg til blant annet kundens strategier og mål og brukerinnsikt fra dagens situasjon. Med dette skaper vi en «foundation» for fremtiden, som vi bygger våre konsepter på.

W:

Har dere egne konsulenter som jobber med strategi eller jobber du som designer også strategisk i de fasene?

H:

Alle hos oss jobber på ett eller annet nivå strategisk på prosjektene, men det er ingen som har det som spesialfelt. Vi prøver å legge til rette for at alle har verktøyene tilgjengelig, og holder interne forelesninger for eksempel om utvikling og mye måter å jobbe på.

W:

Har dere noen spesielle metoder dere bruker i designprosessen?

H:

Vi har prøvd å definere en egen EGGS-metode, og gjennom det arbeidet har vi egentlig funnet ut at vi ikke har én optimal metode for et prosjekt. Det finnes ikke ett metodesett som kan fungere på alle prosjekter. Derfor gjør vi et poeng av at vi kan skreddersy prosjektet sammen med kunden. I det arbeidet har vi laget en metodevifte, litt som en fargevifte, med aktiviteter, som man kan sette sammen til metoden for det aktuelle prosjektet. Flere av de aktivitetene vi bruker, ser jeg du har i boken. Kvalitative intervjuer er for eksempel en aktivitet, et kort. Future of-workshop er et annet kort. Vi kaller det Design Process Toolbox.

W:

Kan du beskrive et typisk prosjekt fra A til Å, litt generelt? Altså fra du initierer, gjennom innsikt og idéarbeid, til hvordan dere jobber i designfasen, og hvordan dere sluser det helt ut til produksjon?

H:

Initieringsbiten handler gjerne om at man får en brief, hvis man tenker det som første møte med en kunde. Det første møtet med en kunde handler om å bevise vår relevans og vise hva vi gjør bedre enn andre. Det er et helt klassisk innsalg. Allerede i dette innsalgsmøtet begynner vi gjerne litt på prosjektet og gir en smakebit på noe større. Ved tilslag starter vi alltid prosjektet med en oppstarts-workshop, som handler om å klarlegge prosjektets mål, kartlegge interessenter og utfordringer, og å forstå prosjektgruppens ambisjonsnivå. Her planlegger vi også innsiktsfasen og synliggjør hvem vi bør intervjue for å få relevant innsikt og kunnskap. Jeg tenker da på brukere eller kunder, men også tredjepartsinteressenter — noen som kan inspirere løsningen. Da vi designet Katrin-produktene, toalettdispensere for offentlig toalett, jobbet vi bredt i innsiktsfasen. Vi jobbet med mange forskjellige brukertyper, for eksempel barn, voksne, svaksynte, blinde og rullestolbrukere. Vi snakket også med serviceselskapet ISS, altså vaskepersonale og vaktmestre, som har med disse produktene å gjøre på daglig basis. I 90 prosent av prosjektene vi gjør, jobber vi med kvalitativ innsikt, gjerne intervjuer og observasjoner. Det handler om at man skal få verdi kjapt tilbake og inn i prosjektet. Vi møter helst brukerne ansikt til ansikt, gjerne på arbeidsplassen deres eller i den situasjonen de skal bruke produktet. Etter innsiktsaktivitetene oppsummerer vi alt innsiktsarbeidet, tematiserer funnene og oppsummerer i en innsiktsleveranse. Vi går ikke rett på idéarbeidet etter innsiktsfasen, vi presenterer først innsiktene for kunden. Og som et lite triks der har vi alltid med noen tidlige ideer i innsiktsleveransen, som vi viser på de siste sidene i presentasjonen. Det er fordi kunden skal kunne se relevansen i det vi har gjort og forstå at innsiktsarbeidet gir verdi ved at innsiktsfasen direkte inspirerer til nye ideer.

W:

Hvordan gjennomfører dere brukertester. Foregår det skjult eller åpent?

H:

Både og, men som oftest åpent for vår del. Vi kan eksempelvis observere brukere når de benytter eksisterende produkter og intervjue dem samtidig. Senere kan det være anledning til å jobbe skjult, hvis man for eksempel har laget en prototype som man ønsker å få testet.

W:

Og deretter kommer vi inn på idéfasen?

H:

Ja, og det er som regel en vanlig iterativ prosess. I noen prosjekter kan vi ønske å styrke vår kundes eierskap til ideene ved å holde en innledende idéworkshop hvor kunden er deltager. På forhånd kan vi ha skissert opp en del ideer eller laget tidlige mock-ups, pappmodeller eller 3D-prints, for å trigge diskusjoner som kan føre til nye ideer. Halvveis i idéfasen har vi som regel en delleveranse, som gjør at vi sammen med kunden kan få ledet idéarbeidet i riktig retning.

W:

Jobber dere bredt med flere retninger før dere kommer til denne del leveransen?

H:

Ja.

W:

Og da har dere ikke gjort noen valg ennå.

H:

Som regel er ideene direkte inspirert av innsiktene vi har skaffet oss, og vi har ikke gjort noen konkrete utvelgelser enda.

W:

Hvordan presenterer dere ideer for kunden?

H:

Som regel har vi en halvdags-workshop med en kunde, hvor vi repeterer hovedfunn i innsikten og de foreliggende ideene, og vi har kanskje tematisert dem. Vi liker å printe ideene ut og henge alle opp på vegger i møterommet. Det kan være overordnede ideer, for eksempel retninger for en produktfamilie eller det kan være detaljer, som for eksempel hvordan en knapp kan fungere på et produkt, hvis det er relevant for merkevaren.

W:

Har dere valgt ut det dere opplever som den eller de beste ideene før dere presenterer for oppdragsgiveren?

H:

I delleveransen er det ofte at vi rett og slett er veldig åpne. Det er svært lite filter. Her viser vi som regel veldig mye.

W:

Er oppdragsgiveren da med på å velge hva dere skal jobbe videre med?

H:

Ja, de må gjerne peke ut interessante retninger, eller vi kan stemme på ideene for å få en rangering. Poenget er å peke ut en retning videre, å si at dette her synes jeg er spennende, at det virker som det er innenfor kostnadsbildet, og at det reflekterer de verdiene som vi tror på, ikke sant? Det kan være mange grunner til at man velger ut noe. Noen ganger vet man ikke helt hvorfor man velger noe. Derfor er det så viktig å sette ord på det.

W:

Så etter dette tar dere ideene med videre?

H:

Ja, da kan vi enten gjøre itereringer på disse ideene allerede i workshopen, eller så tar vi ideene med tilbake og jobber med dem.

Vi tror på iterasjon gjennom hele produktutviklingsprosessen. Det hender vi får spørsmål om hvorfor man trenger å gå i loop. Hvorfor iterere når man har tatt et valg i en tidligere fase? Hvorfor skal man gå tilbake igjen på det ved en senere anledning? I noen bransjer er det sånn at de er vant med stagegate-prosesser, hvor du jobber med noe i en periode, ferdigstiller det og beviser det ovenfor for eksempel en ledergruppe, som godkjenner. Da er man ferdig med det, og går videre til neste steg. Da kan man ikke gå tilbake igjen. Det koster for mye penger. Vi arbeider heller med iterative metoder og tester underveis.

W:

Hvordan jobber dere iterativt i en workshop med kunden?

H:

Vi tegner mye og bygger gjerne kjappe mock-ups.

W:

Dere tegner sammen med oppdragsgiver da? Enkelt, med enkle materialer?

H:

Ja, alle på produktdesignteamet er dyktige tegnere, og det gjør at vi kan visualisere det vi snakker om på kort tid, og jeg tror kunden opplever det som veldig spennende i workshopen.

W:

Så dere bruker mye workshop-form sammen med kunden, i alle faser?

H:

Ja, i grunnen gjør vi det. Det kommer helt an på størrelsen på prosjektet. Vi tror ikke på prosesser med store avdukninger, så vi ønsker å holde tett dialog med våre kunder. Slik opprettholder vi deres eierskap til det som foregår i prosjektet.

W:

Så hva skjer etter idé-delleveransen?

H:

Da handler det om å konvergere. Vi jobber mot en pakke av ideer som er relevante og har livets rett, hvis man ser litt bort fra kostnadsbildet.

W:

Så i første del av idéfasen åpner dere opp prosessen og i andre del lukker dere prosessen?

H:

Ja, det stemmer. Siste del av idefasen, og det vi kaller konseptfasen, handler om å ta ideene som da er enkeltbiter og sy dem sammen til ett, to eller tre konsepter, avhengig av hva som er riktig for prosjektet og for kostnadsbildet i prosjektet. Men vi synes det er best å holde det til to. Det er lettere å velge mellom to. Per Farstad som er professor i industridesign, sier ofte at man skal ha tre konsepter, for da har man én over og én under. Man er på en måte litt strategisk som designer og pusher ett av konseptene man har tro på ved å putte det midt i.

W:

Ja, tre retninger kan være en god tilnærming, men jeg tenker at man uansett ikke bør vise en idé man ikke har tro på. Det er jo ikke noe poeng i å vise tre ideer hvis man ikke tror på den tredje. Da kan det hende de velger den, og da sitter man litt i saksa.

H:

For å løse det, har vi noen ganger konsept 1a og b og 2a og b, for eksempel hvis det er variasjoner innenfor et konsept. Det kan være at konseptet for eksempel kan løses i både tre og metall. Det er det konseptfasen handler om. Det handler nettopp om å nærme seg kostnadsbildet, det handler om å konkretisere mer, om å peke ut materialer og mekaniske løsninger. Man går et steg nærmere noe som er realistisk. Så den er ganske omfangsrik, den konseptfasen.

W:

Du har ikke kommet særlig inn på mål og strategi underveis, hvordan løser dere det?

H:

Vel, i et «vanlig» produktdesign-prosjekt kan det være funn i innsiktsfasen som er av strategisk art. Dette kan for eksempel lede til at vi jobber mer med produkt-posisjonering enn først tenkt. I prosjekter med en mer strategisk rettet brief, som i et Future of-prosjekt, jobber vi med et strategisk mindset, prosjektet gjennom. Et eksempel på et slikt prosjekt er for en avdeling i Kongsberg Maritime, hvor vi jobber med scenariobygging fem år frem i tid og prøver å finne ut hvordan de kan operere med de teknologiene som da foreligger.

W:

Spennende. Tilbake til prosess. Hvordan arbeider dere videre etter konseptfasen?

H:

Da gjør vi noe vi kaller designdetaljeringsfase. Etter å ha valgt én av de to eller tre retningene, handler det om å gå i detalj før produksjon. Det handler om å presisere produktets overflater, fastsette funksjonalitet og bevise at det hele går an å produsere. Etter endt designdetaljeringsfase er flatene definert i et 3D-verktøy. Vi viser for eksempel hvor mange deler det er og sammenhengen mellom delene. Er de skrudd sammen, er de limt, klikker de i hverandre, osv. Avhengig av prosjekt er det mange ting som skal inn der. Målet med fasen er et underlag som beskriver produktet så godt at man kan gå i dialog med produsent, og at det kan gis kostnadsestimater. Nå kan man også begynne å prate med produsenten om produksjonsutfordringer, og det kan også være ting knyttet til vekt og miljø. Hvilket materiale skal man velge for at det skal være best mulig i et bærekraftig perspektiv? Den bærekraft-biten kommer gjerne inn tidligere også, men her må man ta avgjørelsene.

Etter alt dette følger konstruksjonsfasen, som handler om å gjøre alt helt ferdig for produksjon.

W:

Ja, for da lager dere instruksjoner som kan gå videre til noen produsent?

H:

Ja, noen ganger er det slik. Når vi jobber med produktstrategi, er kanskje ikke resultatet alltid at man tegner et ferdig produkt. Man lager kanskje en strategi for produktene eller lager en mal, og da det er den som skal produseres.

W:

Ja. Designere blir i større grad brukt på den måten. Virksomheter skjønner at designere er problemløsere. Når vi løser et problem, er det ikke sikkert det kommer noe visuelt ut av det. Innen tjenestedesign kan designeren for eksempel lage en plan for hvordan tjenesten skal kunne tilrettelegges, mer som en infrastruktur.

H:

Ja, og et eksempel på det er en kunde som vi så vidt har begynt å jobbe med. De gjør det veldig bra og er markedsleder innenfor det de driver med, men ser at det er et for stort sprik mellom produktene til at de har en god helhet. De ønsker å jobbe mer med det, planlagt eller strategisk, med hensyn til hvordan form og uttrykk skal være på neste produkt, eller for eksempel de neste ti produktene i linjen. Leveransen der handler ikke om å formgi ett produkt, men å utvikle en produktstrategi eller en mal for hvordan disse produktene skal kunne ha en sammenheng. Som en designmal, som man er kjent med fra grafisk design.

W:

Jobber dere også med identitet og merkebygging?

H:

Ja, alt man gjør for å forbedre eller utvikle en tjeneste eller produkt, er merkebygging. Forbedrer man et produkt, styrker man en merkevare. Det å tenke helhetlig om identitet og merkevare er en integrert del av designarbeidet hos oss. Men vi knytter alltid merkebygging til praktisk designarbeid og prøver å gjøre det til en øvelse i sunn fornuft og helhetstenking.

W:

Er det slik at dere også har kontorer i utlandet?

H:

Ja, vi har kontorer i Norge og Brasil, og jobber med åpningen av ett i København.

W:

Det sier jo en del om at dere gjør noe riktig.

H:

Ja, jeg tror suksessfaktoren handler om vår måte å jobbe på. Uansett hva vi driver med, skal vi forstå to perspektiver: både brukeren og økonomien for bedriften eller organisasjonen. Vi kan kalle det rødt og blått syn, et slags stereosyn hvor det røde er brukeren og det mellommenneskelige, og blå er virksomheten og det økonomiske. Det er på et vis kjernen i våre prosesser.